达康书记告诉你:如何提升采购准交率！

动作实施背景：
1、调研时发现车间因为物料不能及时按量返厂，订单不能按时完成生产或清尾，造成交期延误。比如五金车间生产的10款产品有6款因为物料未按时回齐，不能按时完成清尾。
2.由于物料不能按时回齐，造成停工待料，影响正常生产，车间经常抱怨。
3.采购员对采购准交率没有概念，更没有统计，物料跟催没有计划，没有记录。
具体动作实施：
YG这家企业推行备料制实施的过程，可分以下几个步骤：
一、统一计划促共识
由PMC经理根据订单评审交期制定主计划；主计划经过市场跟单确认、生产主管确认后经网上邻居共享（注：网上邻居指相关部门）；
二、计划分段促过程
1、PMC经理根据主计划制定《日滚动生产计划》（注：我们的PMC经理兼任计划员）。
2、物控员根据主计划制定《物料需求计划》， 根据《日滚动生产计划》制定《欠料滚动日计划》。
3、采购文员根据《日滚动生产计划》、《欠料滚动日计划》制定《采购跟催日计划》。这个《采购跟催日计划》是根据采购周期来做的，比如说这个采购周期定的是10天，我们10日下单，按常理是20日会回来，但往往20日采购部去追的时候供应商还没有做。所以我们做了一个跟催的日计划，就是根据采购周期，下单的时候要提前分段，每2天或者3天跟催一次，就形成采购跟催的日计划。
三、多重报欠促齐套
1、物控员根据《日滚动生产计划》查库存，报欠料，根据欠料做出《欠料滚动日计划》。
2、采购文员根据采购周期来分段跟催的时候就知道哪些物料不能及时到位，他就会提前报欠。根据《采购跟催日计划》报欠料。
3、相应采购员根据物控员做出的《欠料滚动日计划》，在每天跟踪欠料的时候没有到位的，也会进行报欠。
4、仓管员在备料的时候根据《日滚动生产计划》提天查一下目前到位的物料，报欠料。
5、生产主管在上线的时候也会根据《日滚动生产计划》提天报欠料。
四、双重会议促顺畅
每天早晨8：00召开由PMC经理、物控员、采购全体人员、仓库组长组成的物料专题会议，根据当天的物料报欠情况和各种物料计划做物料碰头会，对每天的物料进行总结；每天上午9：00召开生产协调会议，由市场跟单、生产主管组成，主要是检查天计划达成情况，根据物料情况对生产日计划进行调整。
五、横向制约促执行
1、市场跟单员对PMC经理的订单准交进行制约。就是根据订单评审的回复交期，你有没有按照交期达成？没有达成的每小时处罚PMC经理1元钱。
2、PMC经理对物控员的《物料需求计划》、《欠料滚动日计划》的及时性、准确性进行制约；因为PMC经理是兼任计划员的，计划员和物控员之间也形成了横向制约。
3、物控员对采购员是否按《欠料滚动日计划》跟进物料回厂进行制约；延期一个小时乐捐1元钱。
4、物控员对生产主管、仓管员报欠的及时性、准确性进行制约；如果生产主管和仓管员报错、报漏了也要承担相应的责任。
5、稽核专员对各种会议决议、各种计划是否达成进行制约，根据三角动作岗位职责让责任人乐捐。
六、效果
通过五种方法的实施，业绩明显提高：客户订单准交率，6月份之前几乎是没有超过80%的，现在每个月有几个产品都能做到的；采购准交率，调研之前统计是14%，现在都可以做到95%左右，外协可以做到85%以上。产量也有明显提升。
七、点评：
项目组进驻企业时，当时的物料管理很混乱，企业方的人谈到物料问题的时候，总是说供应商怎么怎么样，然后说到供应商的时候基本上就要说到老板身上去了，就好像找这样的供应商，这样的价钱，只能有这样的结果了。
当时大家都是很消极很被动，觉得这个局面没有办法改变。认为供应商的问题谁改变得了呢？现在看到，采购准交率的改变是明显的，现在基本上能够达到95%，以前是14%。这并不是换供应商造成的。好多企业就为供应商的问题一天到晚纠缠，就认为非得换了供应商不可，非得把价钱提起来不可，非得怎么怎么样……但事实是，只要抓好了内部管理，就能解决一大半问题。