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不同的市场配置了不同的资源，也各自建立了自己的一套运营体系，运作跨领域货源都是不经济的表现。过去1年，这样失败的案例不胜枚举。拼成一车的难度大小，决定了组织模式的不同物流本质上是一个拼车游戏。因为客户的需求很明确，就是怎么由：运到B（此处暂时考虑该不该运、能不能明天运等客户商流的弹性需求）。至于物流公司怎么运，是自己的事情，只不过是物流公司为了降低干线运输成本，把一车填满，而人为设置了各种节点，包含网点、分拨中心等。边际成本下降幅度决定了毛利水平，并决定了组织模式的差异极端的例子是整车。三方物流公司收到客户的整车物流订单后，操作一个订单的毛利就是运费减去车价。再一个极端的例子是快递。因为是2C的订单，填满一个整车需要1万多票货物，同一个目的地拼成整车的难度，因此需要把集货的压力多级转嫁。这样带来的直接结果就是，需要不停地集合、分拣，相应地就要付出分拣成本。，所以快递公司在计算毛利时要减去分拣成本。零担介于整车、快递两者之间（本来快递也是零担的一个特殊种类），小票零担和大票零担的区别也是拼车的难度大小。
这笔偶然又有着必然的融资，令阿里如遇甘霖。以此为界点，胜利的天平终于倒向本土派的淘宝：更懂本土市场的土包子，一朝又有了巨额资金加持，高大上的洋大人eBay也不得不在两年后选择黯然退出。打赢这一仗后，马云终于松了一口气。经历多次绝处逢生后，到27年时，摆在马云面前的是已经拥有25万用户的阿里B2B业务，以及占据个人零售电商市场八成以上市场份额的C2C业务。这时，马云终于有余力捡起当年被接踵而来的危机耽误掉的22年上市梦想，重新操办起了上市计划。
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