精益供应链管理模式

　　一、供应链管理管什么

　　当然了，每个人都想让自己的公司或者供应链实现高增长、高周转和高收但是，具体应该怎么做呢？怎么实现落地呢？这成了困扰很多人的难题。但是你要知道，很多公司都已经有了一个很好的开始。对于一个公司来说，它总的就是不知道目标在哪里。所以说，从这个角度出发，咱们先来搭建一个精益供应链管理的普适模型。

　　而在说这个模型之前，你先要搞清楚供应链管理主要管什么。供应链管理主要就是公司要管好信息流、实物流和资金流。同时，公司还要不掉链子。再结合我刚才提到的高增长、高周转和高收益，咱们可以进一步把精益供应链定义成三个目标。为了方便极易，我把这三个目标叫做“两个大，一个不能”，其中，“两个大”还比较好理解，一个是大限度地满足客户需求，另一个是大限度地降低成本。至于“一个不能”就是我刚才提到的不能掉链子。这里说的链子是信息、实物和资金三条链子。

　　不过，要是仔细思考一下你能发现，大程度满足客户需求跟大程度降低成本呢，基本上算是很矛盾的。这么来说吧，公司如果想要满足客户的个性化要求，那么公司的成本就会大幅度上升，这是很常见的事情。

　　除此以外，在做决策的时候，公司经常不知道成本和响应应该怎么选择。这里涉及到了一个成本一—响应曲线。这个曲线上有三个点，我们把它看成是A、B、C三个点。其中，A点的成本和响应是持平的，B点则是响应速度快一点，成本也高一些，至于C点，就是响应速度慢一些，成本也低一些。

　　而在给定的资源条件下，加上在没有突破式的前提下，公司的决策结果往往只能沿着边界走，根本不能脱离边界。比如说，公司决策提高自己的响应速度，那么结果就是从成本一响应曲线的A点到B点，只不过，公司成本也会上升。不知道你有没有注意到，我刚才提到了突破式这个词，这是什么意思呢？

　　它其实说的就是公司通过技术和管理获得先占优势。这里你需要注意，任何都是短期维持的。因为从长远角度来看，有就会有模仿。并且也是需要　　成本的，而公司们往往很难在没有投入的情况下一直进行。

　　那么，有没有什么方法，既能提升公司的响应速度，又能降低公司的成本呢？

　　根据效率边界理论，答案是没有。不单单这样，效率边界理论还在时刻提醒公司的经营管理者，千万别设置自相矛盾的供应链指标，这让执行层没有办法适应和服从。比如说，在不做任何投入的前提下，公司要求客户订单的平均物流交付时间缩短两天，从七天缩短到五天。同时，公司还要求物流成本降低百分之三十，这肯定是没有办法实现的。

　　但是，从实际运营的角度来看，很多公司都找到了正确的方法。那些方法往往也能帮助它们在提升响应的同时降低成本。这些方法中典型的就是大规模定制模式。这种生产方式把企业、供应商、员工和环境融为了一体。接下来，在系统思想的指导下，企业可以用整体优化的观点，再充分利用自己现有的各种资源去提供产品和服务。在这个过程里，企业要获得标准技术、现代设计方法、信息技术，以及制造技术的支持。另外，企业还要根据客户的个性化需求，用大批量生产的方式实现低成本、和效率。结合了所有这些方法和技术，企业再去提供定制产品和服务，这种生产方式就是大规模定制。

　　而这个大规模定制是实际运营当中能行得通的办法，可是，在理论上来说，这个方法是没有办法做出解释的。从本质上来讲，要是实践脱离了理论，那么，这个实践就是站不住脚的。同样地，离开了实践的理论也不行。客观来说，理论和实践这两者之间一定是相互关联的。但是这个关联点在哪里呢？为了能更好地把这个关联说出来，咱们先来看一个有趣的模型。

　　扫把型供应链

　　说这个模型有趣，主要是因为它的形状很像一个扫把。也正因如此，发明这个模型的人把这个模型叫做扫把理论。扫把理论要解决四个问题，个是怎么实现产品的制式化和定制化，二个是实现制作流程的效率化和弹性化，三个是实现物流布局的化和地方化，四个是实现订单交付的大量化和批次化。

　　其实，这些都是在结构上相悖，可是又同时存在的东西。

　　那么，扫把理论到底是什么样的理论呢？通俗一点来说，像采购、生产、运输等这些供应链的上游环节，它们看重的是效率化、大量化和标准化的东西，因为只有这样才能把供应链的大效益发挥出来。这就好像扫把柄，只有结实了，　　扫把才更有力。

　　而仓库、配送和客服等供应链下游，这些看重的是弹性、迅、小规服务因为只有这样才能满足客户需要。这就像扫把的毛，要松软，这样扫把才能触地面的每一个角落，扩大整体的效果。

　　重要的还不是这些，那重要的是什么呢？是箍，也就是连接扫把柄和毛的那一段。它把两种不一样的材料连到了一起，进而形成了一个扫把。可以说，没有箍，那扫把柄就是一根竹竿，而扫把的毛也顶多是一束稻草。它们都不能扫地，扫把也就没有办法形成。同样的道理，如果供应链上没有这个箍，上游的效率标准化和下游的弹性定制化就很难得到协调。很显然，这样根本没有办法把供应链的大效能发挥出来。

　　说到这里，不知道你还记不记得我前面提到的“两个大，一个不能”。其实，扫把理论就相当于同时满足了精益供应链的这个目标。为什么这么说呢？咱们先来看扫把的上端，它相当于供应链的上游设计，这段设计追求的是率、标准化，从而大限度地降低企业的成本。至于扫把的下端，它相当于供应链的下游。这一段重视的是弹性和可定制化，为的是能尽可能满足顾客需要。而中间的箍要足够牢靠，通过缓冲、延迟等手段来确保链条的持续性，也就是说不能掉链子。

　　其实，应用这种扫把模型的公司有很多，戴尔就是其中的一个。我前面提到过，戴尔的供应链是式的，它这种供应链就是典型的扫把型供应链战略。

　　在供应链的上端，戴尔通过集约化降低了成本、提高了效率；在供应链的中后段呢，戴尔又采用了大规模定制、延迟技术等手段，为的是满足客户多样化的需求。

　　所以，你也看出来了，戴尔的供应链同时满足了“两个大”跟“一个不能”。

　　那么，在这种情况下，我们是不是能认为扫把型供应链就是精益供应链管理模式呢？答案是不能。

　　接下来，我还是用戴尔作为例子跟你说说为什么不能。在个十年里，戴尔了供应链模式，这也让戴尔获得了成功。而且，戴尔的供应链管理模式成了经典案例，很多教科书都反复提到了戴尔的这个模式。不过，发展到今天，戴尔的供应链管理模式发生了很大改变，它早就跳出了固守很多年的成功模式。有的人可能就会问了，既然戴尔的供应链管理模式那么成功，它为什么还要　　进行变革呢？你要知道，现在的技术变了、市场变了、客户变了，同时供应商也变化了，不变的就是戴尔还需要保持供应链的精益化。所以，为了能更好地应对各种变化，戴尔选择了改变。它知道，只有不断改变，它才能实现供应链精益化。要是你问什么才是精益供应链管理模式，我没有办法给你一个准确的答案。

　　因为供应链战略模式没有什么好坏之分，有的只是合适跟不合适的区别。再回到我刚才的问题，通过这些，你应该也知道了，我们不能把扫把型供应链看成是精益供应链管理模式。为什么呢？因为它不见得适合所有企业。

但是，我可以给你提供一个思路帮助你搭建供应链战略。，你要把实现客户作为导向，在分析产品、供应和渠道等方面特性的基础上，选择一个合适的供应链战略。其次，你要打通实物流、信息流和资金流。同时，在这三个流的上面搭建一个流程，这样建立起一个精益供应链体系。

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