福清到焦作大巴车√乘车资讯√查询路线

随车电话
（联系这个号码）
福清到焦作汽车 途径 商丘，民权，兰考，开封，郑州，焦作　[汽车

票务信息]
始发站
福清
发车时间
16:00
途径
商丘，民权，兰考，开封，郑州，焦作
终点站
焦作客运站
发车时间
16：30
运行时间
11-12小时
汽车类型
奔驰卧铺
票价
380元 里程1100KM
车上配置：空调 DVD 冷热饮水机 卫生间
备注：福清——焦作（天天发车）
服务宗旨：，，安全，格，服务

乘车时做到：

1、上车后往车厢里面走，站在车门口容易被人挤下车，拉好扶手。

2、车辆行驶的过程中保持手，手臂和头部在客车内，不要把头、手、胳膊伸出手窗外，以免发生意外;也不要向车窗外乱扔杂物，以免伤及他人。

3、乘车时要坐稳，没有座位要把双脚自然分开，手紧握扶手，不要在车上打闹，也不要随意走动， 如果您的客车有安全带，每次都正确扣上。

4、注意坐在你的座位和服从司机、乘务人员的安排。 旅客在客车上的一切行动要听从跟车乘务员的安排和指挥，不能擅自要求司机中途停车或下车。记得一直都留在座位上，保持通道通畅

5、当客车来到一个铁路道口，停止说话，保持沉默，使司机可以听到火车 接近。 避免任何高声的或破坏性行为，防止分散客车司机的注意力。

6、 要有礼貌，尊重你的司机。因为对于司机来说，安全驾驶是一个的责任。旅客在乘坐客车时要文明礼貌、互相帮助、互相关心和照顾，发扬助人为乐的精神。

7、严禁在客车上喝饮料、吃零食、乱吐痰或乱扔垃圾，要保持车内环境的清洁卫生。

8、旅客乘车时不许大声喧哗、走动、把手和头探出窗外，以免
发生意外。严禁大声喧哗、打架。

下车时注意的问题：

1、等车停稳后再下。开门前，先看一下车周围有没有自行车或摩托车经过，要在没有车辆驶近的情况下再打开门，防止车门突然打开使后面跟上的自行车或摩托车撞上车门而发生意外。

2、下车时不要拥挤，不要争先恐后，要有序下车。

3、当车停稳下车后，不要从车前或车后横穿道路，应走离车前或车后20米以上，选择有红路灯的地方过马路。

引进湘火炬

我很清楚，湘火炬没有技术，它擅长的是资本运作。跟湘火炬合资，是为了救活陕汽——只有救活企业才是根本，企业救不活，你说什么都没用。

重型汽车分家后，国家为了救活重型汽车，补贴了62亿（元），基本上留在济汽，陕汽什么也没分到。济汽产品全，驾驶室和生产驾驶室的冲压件陕汽原来就依靠济汽，现在三家都生产斯太尔，在同一个市场上竞争，大家谁对谁都不客气。

陕汽困难到什么程度，别说一点投入，就是内退的1500名员工，我到陕西省去做工作，我说，能否提前把他们变成正式退休职工？这样不就能解决一些负担吗？都答应了，但到后也没落实，还得陕汽自己负担。

当然这也怪不了谁。我一向的观点是干事不怨天尤人。陕汽如果要怨天尤人的话，多少个厂长也搞不起来。我经常给班子成员讲，只要碰到任何不痛快的事情，你要想到，是我们工作没做到家，并不是人家对你不好。我也给职工们讲，即使是勒紧裤腰带，也要闯过这一关。这样就把大家的思想问题解决了。

从大形势看，汽车业从2000年开始恢复到一个新的增长期。我提出陕汽要走差异化战略：大家都生产斯太尔，陕汽要生产质量好的斯太尔。为此，陕汽集资进行技术改造，花800万元购进斯太尔模具组织生产，陕汽生产的重卡的确是好的。

陕汽要求生存，这样走，否则，你一没产品，二没市场网络，还能怎么办？那时我胆子也够大，我找到沈阳机床厂耿总，直接对他说：耿总，你能不能支持我一下，我先买你3000万元的设备，但我现在没钱，如果你信得过我，我以后再还给你。

这步棋走得很险。没想到，耿总竟然同意了。当然这里有个前提，当时机床厂的日子也不好过，一下子订他这么多设备，也是笔大买卖。

但这只是权宜之计，终究解决不了企业大问题。我多次去找时任陕西省委书记的李（现副委员长兼秘书长）做工作。我说，李书记，你给我想办法解决4个亿，什么方式都可以，财政拨款也好，银行贷款也好，我3年做到40个亿，我给你立军令状。

这样的项目哪里有？当时陕汽规模也才5个亿。但到后也没筹到钱。李书记给我讲，老张，你这个设想是的，4个亿的投入，3年达到40个亿的产出。但是，他话语一转，你要理解陕西省，我们确实没办法支持你。

我就想办法，到处找资金，这就是湘火炬进入的主要原因。在汽车行业里，陕汽是个跟民营企业合资的整车厂。实际上，陕汽在企业重组方面思想并不保守，我们不拒绝跟任何大公司合作，或者人家来整合我们都可以，前提是只要能把陕汽搞好。

我曾经去过东风汽车，跟当时的苗圩总经理谈过；也去过一汽，跟总经理竺延风谈过；也跟上汽高层领导谈过。但这些整合都没谈成，可能跟当时重汽名声不好有关，外界都认为重汽内部混乱，不知道水有多深，而陕汽又是重型里困难的企业，谁都不知道能否救活，搞不好弄个包袱背着，大家都有这样的顾虑。

跟湘火距合资，我的观点也很明确，是为了救活陕汽。我很清楚，湘火炬没有技术，它擅长的是资本运作。2001年我们开始跟湘火炬接触，2002年签订合资协议。这也是没有办法的办法，先救活企业才是根本。企业救不活，你说什么都没用。

要了多少钱？2.5个亿。这2.5亿还是我谈了多少次才争取来的。在陕汽改制过程中，部门有的支持，有的反对，很难说哪个阵营的人更多。还有人跟我说，老张，你这么一弄，你这个董事长就当不成了。这是肯定的，人家是51%的股份。我说，这些东西是次要的，为了让企业生存下去，个人地位不是关键。

合资公司成立以后，我的职务很简单：陕汽集团董事长，兼陕重汽副董事长，有人说是个空架子。但实际上，我们跟湘火炬配合不错，凡涉及到陕重汽的重大决策，湘火距总裁聂新勇很尊重我的意见。直到我退休前，不管我有没有职务，陕汽上上下下，包括外界人士，没有一个不承认：陕汽是在张玉浦领导下发展起来的。因此，我是用无形控制着有形，我更侧重于软实力的领导，而不是硬实力的权力领导。