如皋到金华直达大巴车查询

随车电话
如皋(联系这个号码）
如皋到金华汽车 途经：诸暨，义乌，金华，北仑，绍兴。
始发站
如皋汽车站
发车时间
9:30 10:30 11:30
13:30 15:00 16:00
途经
诸暨，义乌，金华，丽水，舟山，绍兴
终点站
金华汽车站
运行时间
7小时
随车电话

汽车类型
奔驰卧铺
票价
180元
车上配置：空调 DVD 冷热饮水机 卫生间
备注：如皋——金华（天天发车）
服务宗旨：没有旅途的辛劳 只有家庭的温馨

乘车注意事项：

1.乘坐长途大巴车须在站台或依次候车，待车停稳后，先下后上;在道路上搭乘机动车，应当从车身右侧上车;不得强行上下或者攀爬行驶中的车辆。

2.不要在车行道上或交叉路口处拦出租车，应当在非交叉路口处的行人道上拦出租车。

3.不要携带易燃、易爆等危险物品乘坐公共汽车、出租车、长途大巴车和火车。

4.机动车行驶中，不要将任何部位伸出车外，不准跳车。

5.车辆行驶中，不要与驾驶员闲谈或者有妨害驾驶员操作的行为。

6.车辆在高速行驶中，不要在车内，不向车外抛弃物品，乘坐前排时应系好带。

7.乘坐货运机动车时，除驾驶室外，不要乘坐其他任何部位。

8.乘坐大型客车时，上车后一定要先看门和槌的存放地方。

2009年5月，山东潍柴发生了一场“人事地震”，“余波”延绵至今： 173 名中层干部中，有 58 人次变动，其中 26 人被“优化”调整，3人就地免职。

引发这场“地震”的是名为“素质体检”的干部考评。

活动自2008年底开始，历时近半年，采用机构设计的能力胜任模型，对企业助理以上中层干部测评，包括业绩考核、理论政策与计算机操作考试、能力评议、干部述职等模块，考评结果量化计分，分正部、副部、助理三个序列排次，按 25% 、 60% 和 15% 比例确定、称职和优化人员。

潍柴董事长谭旭光的说法是：“企业要实现国际化，先得有国际化的人才，按照国际化人才的标准对管理团队进行全面‘查体’，找出症结，对症下药。”

“先是开会，会开完了，就发卷子考试。 ” 潍柴动力再制造有限公司总经理李峰记得，去年 12月4日上午在工业园区招开的廉政建设会议， 173 名中层干部全在场。 会后先考理论政策“ 应知应会”，试题有经济管理常识、潍柴产品知识、企业发展战略等；下午接着考计算机操作：用 ppt软件制图，用 excel软件作财务报表……

李峰考得不赖，“应知应会”排第 15名，计算机满分。但有些同志就不那么乐观了。信访部部长李勇实不懂电脑，该门考试零分：“接到通知说要考计算机，我也下功夫准备了，练打字练了一个月，没想到考这个。”

“人事地震”还在继续——

—能力评议。下发调查问卷，内含决策能力、持续创新、服务意识等20个分项70道题，先是干部自评，接着上级、下属和同级三方民主评议，形成的100 多万个数据经电脑处理后，输出一份含同心圆图示的报告下发到个人手中，自个儿属于“ 业务型” 、“ 技术型” 还是“ 管理型”、“行政型”，一目了然。

干部述职。每人15分钟，包括 10分钟工作述职，5 分钟抽题答辩，现场就坐的是由集团领导、职工代表和新进博士共40人组成的评委，根据述职表现，当场打分。正部级干部述职2月 14 日、 15 日在公司展厅会议室集中进行，副部、助理在所属系统分别进行。

4月中旬，终结果揭晓。凭借扎实的业绩和良好的表现，李峰在53 名正部级干部中第二，参照25% 的人员奖励办法，拿到了 1.2 倍的 2008 年度绩效工资。李勇实则因计算机考试拖了后腿，名次靠后，成为15% 的优化人员之一。

潍柴人力资源部长孙学科介绍，针对情况不同，优化人员分转岗发挥专长、原岗诫勉、离岗巡视和降职免职四类，分别按 1.0， 0.9， 0.8和 0.6 的系数执行2008年度绩效工资。

这样的设计是比较人性化的。比如，今年 56 岁的李勇实，从 1982 年担任原潍坊柴油机厂团委书记起，干了 27年中层干部，为企业发展付出了不少心血。 考虑到其年龄和身体原因，这次被“优化”后，公司聘他为管理，转岗群众工作部继续发挥专长，原待遇不变。

当然，能成为管理的整个集团只有3个，更多的优化人员则面临压力，尤其是离岗巡视人员。“此‘巡视员’非彼巡视员，”孙学科说，“是离岗到巡视单位学习他人工作方法，反省自身不足，同时查找巡视单位存在的问题，提出意见建议，一年期满后重新申请参加竞岗。”

“离岗巡视人员就像篮球场上坐板凳的替补队员，他的存在对巡视单位干部也是警示激励。”潍柴董事长谭旭光表示，根据干部素质体检发现的短板或弱项，本着缺什么补什么的原则，企业将有针对性地安排培训。

被“优化”的干部反应如何呢？从他们提交的申述报告来看，基本都认为考评是公正公开的，评价是客观的，愿意服从安排，其中一位写道：离退休还有5 年，如在能发挥自己优势的岗位上认真干上三五年，一定能有所作为，不希望的是退下来闲着耍……

案例延伸

下放干部“否决权”

在潍柴发展史上，大规模的干部调整这是第二次。次是1999 年至 2001年间，为走出低谷，潍柴对内部机构进行大刀阔斧的删减：全厂副科级以上干部由 730人精减到 217人，压缩71% ，精减管理人员 1114名，压缩52% 。由于事关企业“生死”，调整采取组织命令形式，“不换思想就换人”。 尽管方法或许有些“粗暴”，但终究对事不对人，在厂长谭旭光践行“约法三章”的表率下，调整顺利进行，企业涅槃新生。

今年这次调整是在企业从500 亿元迈向1000亿元、挺进世界的高速发展期。为让人才脱颖而出，潍柴坚持用制度办事，比如素质体检，将干部“否决权”下放，避免一把手用人失误，全过程公正、公平、公开。

两次调整，手段不同，背景迥异。对此，谭旭光认为：“企业发展繁荣期存在的问题是危险的问题，居安思危，克服惰性，素质体检以后每年都要搞，尽管力度不一定像今年这么大。