房地产运营培训—房地产项目开发全程运营的核心节点管控解析

房地产运营培训—房地产项目开发全程运营的核心节点管控解析

房地产运营培训-房地产项目开发全程运营的核心节点管控解析
运营管控 运营 运营目标计划 运营节点控制
课程背景
不认识和掌握房地产开发核心管控，也就是简单的通过命令和流程指令团队的工作，对全过程各个部门不掌握头部思维的规律，不

能系统掌握房运营136个节点的规律；不正确充分的，对任务进行解构，对系统问题不正确的分析解决。地产项目是个网状的管理

体系，问题在各个阶段和各个部门都存在，动一发系全身，开发全过程都有问题。项目奥德有对标才能考核，经营才有保障，项目

有了反馈和自我监督才能能力，才能有好的业绩。
老子曰：道可道也，非常道也。指好的作事情方向、方法和道理。是寻找一类事物所共有的内在特质。也就是规律。项目管理分析

和解决问题百问百答能力就是使学员掌握分析问题的规律系统和方法成为一种团队的能力和水平，以100个来自实战开发管理

问题问题解析，从的角度帮你诊断日常项目管理中存在的症结，洞悉其中要点，通过与现场讨论，在交流中顿悟

实施项目管理中秘而不宣的规律与方法，从而转换为技能素质，掌握分析与解决项目管理的方法。达成的管理能力。

课程价值
如何用系统思维分析和解决问题管理，并用有限的资源解决问题？
如何快速的识别问题做出正确的反馈
如何改变原有的项目开发惯性思维与冲动型解决问题的习惯？
如何抛开问题表面的迷雾，发现问题的本质和本源？
如何确定关联问题，避免顾此失彼？
建立团队职业化解决项目问题与项目管理的思维方法和管理系统？
课程对象
房企总经理、副总、项目总、客服总监、销售总监、工程总监、市场总监、成本总监、设计总监、物业经理及相关部门地产管理人

员
讲师简介
吴老师 启航房培地产机构签约讲师
清华大学房地产总裁班客座教授；人民大学EMBA客座教授；浙江大学EMBA客座教授。二十年的地产经验，国内的项目

管理，在地产、金融、IT行业有的实战经验口碑。发表的管理论文12篇。期间为SOHO中国的销售管理咨询服务，万科

地产的CRM管理体系咨询方案的创立者，为万通地产提供大客户服务技能培训等。在培训行业一直坚持拿来就用的实战工作标准，

在行业的培训体系建立中，创立了项目管理、CRM管理、以及销售管理能力在领域的培训课程，被〈〈挑战〉〉

栏目聘请为管理顾问，因为有的咨询顾问的行业背景，近年来专著于研究。曾就职：香港华辉地产集团董事长助理；宏誉

基江投资集团常务副总裁；湖南德恒置业集团有限公司副总经理；中国禅茶文旅小镇；总经理；半亩园四季花海文旅项目总经理。

吴老师善于对传统地产开发，产业园招商运营，特色小镇的土地取得谈判，项目规划与策划的决策环节，项目成本测算，总包

合同管控有十年的工作经验，熟悉特色小镇的新运营模式，具有实际操作经验和良好的行业资源，与相关主管资源，行业专

家，成功项目高层有较好的合作关系。多年的地产开发经验成为特色小镇的基础，近年来，项目集团职业经理人的管理经历，

也积累了宝贵的经验。吴老师坚持学习，对特色小镇，大美乡村，产城融合有深入理解，熟悉国家政策，对产业扶持，核心流

程，申报流程，审核控制，项目操作有落地的实践经验。中古红木文化产业园，中国禅茶小镇，四季花海城市乐园，中国家居特色

小镇项目已经与签约和投入运营。
课程大纲

天 授课项目内容（6小时）
案例导入：一个企业的流程管理出现的问题 案例导入：如何根本解决问题
问题往往以间接表象出现，直接解决是好
1、 提升分析与解决问题的意识：
2、 个人和团队的问题与解决
3、 有关解决问题常见的迷思
4、 问题一定能解决
5、 处理工作问题中的常见误区
一、项目开发问题：
A、前期部门问题：（如何建立方案评审与开发计划标准流程）
1市场调研与销售脱节的问题
2项目定位的四个核心问题
3方案审核问题
4项目的测算分析与问题评价
5未来开发拆迁问题的不确定
B、市场销售部门问题
销售是龙头核心和部门管理关键控制体系和管理系统的内部反馈体系开始
（用表格管理）
6目标计划与团队组建的问题
7如何建立团队业绩能力
8销售问题的诊断与策略
9销售制度订立的基础与调整
10如何建立营销与销售配合
11如何建立持续稳定的业绩
C、客户服务部的问题 (流程模拟)
12如何建立客户满意度体系
13客户服务部门设置组织缺陷
14如何从被动到主动服务
15客户服务部门监督协调作用
16如何处理客户服务关联问题
D、工程部门的问题 (工程管理是开发关键环节)
17如何实现工程总工价值
18施工方案审核
19监理公司的使用管理
20总包分包以及第三方责任
21市政预埋工程协调
22现场施工作业面管理
E、质量管理的问题 (质量是开发生命)
23市政部门不可控影响进度
24三层封顶对质量的指导作用
25监理流程上发挥审核监督
F、成本部门的问题 (成本是利润的保障也是问题的核心)
26设计决定70%成本
27采购中如何降低成本
28总包合同与工程量清单管理
29目标成本控制
30采购成本关键：建筑门窗保温消防监控
31现场签证与变更
G、规划设计部门问题
32景观设计问题
33立面色系问题
34景观阳台设计问题
36建筑风格与立面
37科技与项目结合问题
H、综合经营管理问题
38项目方案的三个要素
39目标计划管理是成功的关键
40 20%的管理者与80%断层
41如何设定项目壁垒蓝海市场
42项目关键路径设置进度管理
43使项目经理成为考核主体
44项目部门角色冲突解决
45如何开好项目协调会
46部门协作靠制度不是自觉
47项目各部门管理指标要素
48执行中压力冲突导入平衡
49项目的内部控制反馈体系
50项目创新与问题
第二天 授课项目内容（6小时）
（一）开发问题与策略制定的思维
如何通过管理策略解决项目开发问题
项目开发管理支持体系
解决问题靠策略，策略从何而来？
1、 策略来自于对问题的分析及的工具辅助。
2、 练习：系统性思维方式
3、 问题的核心是什么?
4、 如何实现关键管理
（二）管理中发现问题
数字化目标管理量化分析有利于计划目标的执行
问题问题是什么？
1、 发生型问题、设定型问题、将来型问
题
2、 案例分享：管理者心中反馈体系
——为什么要整理和分析问题
——魔力数字“核心管理”
——问题结构化的框架
（三）为了避免问题的发生应该改变的思想理念
用正确方法做正确的事情
开发中解决问题问题职业能力
建立正确的解决问题理念
强化流程的正确执行
监督管理系统化
（四）中层应关注哪些阶段的问题问题？
解决问题团队内部系统化反馈与监督
问题问题如何发现？
企业管理中的核心策略
开发管理目标确定
部门管理目标设计
对应策略制定与执行保障
策略衡量 与系统监督
（五）管理者的问题管理核心与
项目的管理评价来自客户
全程化的客户满意度体验设计
问题的正确理解
全程化客户价值管理
满意度管理关键
（六）问题归纳解决实践
识别问题解决内部的隐患和奖惩机制潜在和可能的问题
制度化管理与执行
步：问题定义与目标确定
A. 分析现状，寻找问题
互动：大家一起头脑风暴找问题
B. 对问题的评估条件
——问题的重要性
——问题的紧迫性
——问题的趋势
C. 问题定义
——问题定义的标准
——定义现状5WHY法
——基于分析的问题描述结构
——单页报告“现状”填写
D. 管理目标确定
目标就是在分析现状及与标准差距的基础上，根据现有资源及能力，所能减少的差距；目标为管理层认可的、可测量的目标；
——目标的提出
——目标在单页报告上的量化表示
（七）体系的关联问题
设定内部的反馈预防体系
如何面对问题产生的责任
为什么问题不断生呢
为什么制度执行产生新的问题
执行的过程中管理问题分析
（八）问题的分析方法
流程有效减少问题发生
二问题产生原因分析
A. 原因分析过程
B. 原因分析可以使用的工具（沙盘模拟、排列图等）
（九）问题管理体系规划
建立责任到人有效解决问题
解决问题的管控
建立标准化FAQ
问题落实到部门和人员标准
建立问题反馈跟踪体系
设定问题解决制度
（十）问题的诊断方法
找到关联问题的预防措施
第三步：问题根本原因寻找
A.对主要原因进行进一步的分析——5 why’
B.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因
（根本原因）
B.找到根本原因的衡量标准
（十一）制定措施，提出解决计划
成功流程管理减少避免问题发生
解决计划：成功流程管理减少避免问题发生
A.实施行动计划——提出行动计划和相应的资源
B.评估结果标准化和进一步推广
C.转到下一个分析与解决循环
（十二）开发成本控制
万科开发成本控制：
开发的成本构成
开发的可变成本
开发的损失成本
开发的成本计划编制
开发的成本计划控制
开发的成本制度
的目标成本（万科的磐石计划）
课后：互动环节（大约1小时）

【课程说明】费用为5800元/人（费用包含讲师费、场地费、资料费等）。会务组提供酒店代订服务，费用自理，如需住宿请在报

名回执单中说明，会务组统一安排。
【联系人】 真一