宝鸡声测管+声测管厂家+达奥钢管

达奥钢管——宝鸡声测管品牌————刘经理

从1856年到2018年，贺利氏集团已有逾的历史，作为大的宝鸡声测管服务商，曾8次入围财富世界，在2018年的评选中，跻身第482位，去年销售收入达218亿欧元。

宝鸡声测管（preciousmetal）主要指金、银和铂族金属，铂族金属包括钯、铂、铱等6种元素。中国是大的铂族金属市场，以可用于制造汽车尾气催化器的钯为例，中国的年需求量达到210万盎司，占总量的约四分之一。

但中国的铂族金属资源却严重匮乏，本土所能供应的比例极少，其中钯金的自给为3%，铂金则只有1%，铂金的需求量是本土供给能力的25倍。加大回收力度对满足国内需求极为关键，因此宝鸡声测管回收工厂也被称为“移动的金矿”。

2015年，贺利氏瞄准中国宝鸡声测管市场的缺口，投资1.2亿美元（约合人民币8.23亿元）建立南京宝鸡声测管回收工厂，是贺利氏对华大一笔投资，南京工厂于今年9月正式投产。

作为贺利氏在的第九座宝鸡声测管回收工厂，南京工厂占公司总回收能力的25%，同时也可将贺利氏在中国的宝鸡声测管原料、宝鸡声测管化学品的回收能力分别提高5倍和3倍。

贺利氏集团管理凌瑞德（JanRinnert）近日接受了财经记者的专访。年届五十的凌瑞德已经为贺利氏工作了15年，平均每年来华5次，他说只有更近距离地贴近市场，才能更好地观察。

财经：作为企业，同时又是家族企业，贺利氏关于可持续发展有何经验？

凌瑞德：贺利氏从中型的家族式企业起步，主营宝鸡声测管等相关业务。随着时间的演变，我们又将目光着眼于电子材料、石英玻璃、光伏材料等材料与其他行业方面的应用，从单纯的宝鸡声测管贸易商变成今天的拥有多样化业务组合的企业。为确保公司的正常运营，家族会委派经理人进行管理，不同的经理人拥有不同的个人管理风格。此外需要应对化发展带来的挑战，因此在经营管理的过程中，需要兼顾灵活性与统一性。所以在大的框架下，我们遵守同样的准则，但是也赋予足够的自由度，让不同国家和地区的市场能够因地制宜。我非常信任贺利氏的员工，我一直鼓励员工获得足够的授权，直接参与决策，共同议事。

贺利氏在华发展40年中，各行各业已经发生了翻天覆地的变化。企业中，有很多来自中国，比如阿里巴巴、腾讯，以及传统行业的中石油、中石化等，都是梯队的，显然中国企业知道如何把握商机获取成功。

我认为企业的所有制类型，并不是能够甄别它是否可以市场、表现的标准，有很多经营成功的国有企业、股份制企业以及私营企业，反之亦然。我认为抛开所有制的影响因素，终起作用的是领导、经营管理等模式。一旦习惯了某种行事模式，就难言改变，因此关键因素在于如何破除这种“惯性”。

对于许多中国企业而言，已经在的中获得了成功。但是在范围内进行业务扩张则与发展的路径、方法、进程、管理模式不尽相同，我认为当前很大的挑战之一是如何更好地实现化。

作为跨国公司，对于化过程中所遇到的问题，我们感同身受，如何改变行事风格与方式以贴合本土市场的切实需求，对于任何一家公司而言都是亟须解决的挑战。

财经：在德国企业中不仅有很多工业巨擘，也有很多小而美的“隐形”，作为德国的企业家，您怎样看待上述现象的成因？

凌瑞德：回溯二三个世纪前的德国，可以看到德国的经济有两个明显的特点：其一是工业者众多，其二是拥有许多小而密集的聚居区。铁匠、皮匠、木匠等不一而足，他们在聚居区中生活工作，这就是一切的开始。

在19世纪的产业化发展浪潮中，这些小作坊发展成更的业态，直至今天，在德国遍地开花的机械工程、自动化企业、化工企业都有这种源远流长的手工业印记。

此外还有体系较为完整的学徒制，注重培养年轻的人士，部分德国学生毕业之后会接受职业教育，这一套工作与学习的双轨体系是一个整体。我认为数年来的代际培养与所有制关系以及整个生态体系为德国的“隐形”们营造了良好的土壤。

但同时，我认为也存在一些限制，德国人事实上并不是很精通证券交易。证券交易是盎格鲁撒克逊人的发明，但是在德国大多数的公司习惯用自己的钱，也正因如此公司的私有制可以保留下来，不过也限制了公司的发展规模。

这实际上是折中之道，在保持私有化的同时规模也受到限制，“隐形”有数的历史、私有化、极度专注于深耕细分领域同时保持着有限的规模的特点，保持性、在细分领域占据主导位置是这些公司发展延续的选择。

财经：现在很多企业喜欢追求规模效应，喜欢做大做全、跑马圈地，但随之而来的风险也成倍增长，这导致企业的寿命偏短，对此如何看待？

凌瑞德：大约从10~15年前起，在一些经济发展进入快车道的国家中，涌现出了新的企业形态，比如说创业公司，发展到一定规模创始人选择卖掉公司，事实上也无可厚非。不过对于有11代经营历史的家族企业而言，传承是主要的责任，我们遵循着一种不同的契约关系：从先辈那里接手生意，也就有义务保持业务的稳健发展，再传递给我们的下一代。

家族企业中的每一代人当然有不选择接手的权利，但是我个人观点是，如果一个人存在的方式，只是去不断地消费金钱，那其实也挺无聊的，去运营一个公司相较而言更有挑战性。选择去做什么当然需要遵循个人喜好，一些人喜欢花钱，另一些喜欢通过工作为社会创造价值等不一而足，这一切都遵循马斯洛需求层次理论。

我知道“传承”或许会显得很过时，但换个角度来看，这就是可持续发展。我认为对于经济飞速发展的国家来说，人们在相对短的时间内创造了的财富，新的中产也由此产生，同时也有很多更加富有的人，如何适应这种变化，在这个过程中想好怎样去消费时间与金钱，是需要思考的问题。

财经：贺利氏业务扩张掌握何种逻辑和节奏？

凌瑞德：每一代管理人负责公司业务的时间平均为30年，周期很长，如果想要保持公司业务的稳健发展，因循守旧显然是行不通的。目前重要的经营任务是保持竞争力，贺利氏面临多重选择。

目前我们有九大业务板块，宝鸡声测管是其中之一。这些板块彼此立，拥有各自垂直的产品、市场、用户、研发等等。当我们想要寻求业务增长时，所遵循的模式也很简单，依托市场和技术可以划分出四种发展路径。，既有业务的有机增长（依托现有资源和业务，通过提质增效，扩大市场份额）；第二，是用现有的技术去攻占新的市场，举例而言，我们为钢材行业提供温度传感器，用同样的技术也可以服务于其他的材料。第三则是，在现有的市场引入新的技术，这就是我们在中国市场采用的策略。比如，把德国工厂和南非工厂的技术引进南京宝鸡声测管工厂，并加以改进和创新，来确保适应中国客户的需求，适应市场的发展。第四，多样化经营，涉足新领域。

目前，这四个部分的发展都存有可能。对于既有市场目前还是可以获取竞争力的，周边业务是我们收购标的的考虑范围。多样化板块的风险是高的，技术、市场、客户需求都是我们不熟悉的，这也是多样性需要探讨的必要原因。

原生部分以及其周边业务是我们的主要关注点，同时也在确定可以增值的收购目标，这是我们业务发展的主要宗旨。而细化到9个业务部门，每个都有上述四种发展路径选择，对于贺利氏整体而言可以说是机遇和挑战并存。