扬州茗鹤云仓库生产企业管理软件

ERP名为企业资源管理规划，它涉及了企业采购、存货、销售、生产及财务多业务计划决策。我今天想要分享的是简易版ERP在中小制造企业应用案例，谈及的对象为国内某品牌电梯厂商A，后文简称A。
说到简易，指的是我所负责的A项目功能模块单一且标准，系统需实现合同数据登记、装箱清单导入、装箱唛头打印及条码出入库扫描记录。项目的核心功能为箱子数据扫描的创建及管理，甲方所有功能中并未存在复杂业务逻辑构建，但项目终正式上线时才发现并无想象中顺利。
一、中途进入项目未把控总体规划，实施细节关注不到位
16年3月我从上任项目经理手中接过A项目时，他斩钉截铁对我说A项目功能已经开发完成，硬件程序也已升级并测试通过，要解决的问题是如何及时推进A客户UAT及正式上线。无偶，我的主管领导在听取前任经理工作汇报后，一度认为该项目可进入商务验收阶段，便制定了短期冲刺策略。
据悉，A项目核心内容是对客户现有业务模式作一次技术迭代升级。我在公司熟悉了A项目业务之后，就立即开启了定期上门实施指导模式。我认为要推进的事项是让客户将新升级系统小批量试运行起来，其次则是将配套的PDA程序测试运行，后完善客户提交的报表需求。看似完整的计划却在我上门实施周后变得一文不值，此刻我才清楚意识到项目进展远不是表面描述的光鲜美好，里面布满荆棘。概况以下几点：
已完成功能未经业务部门复核确认，例如合同排产流程及多点操作界面未达客户预期，导致技术员大面积返工；
PDA程序只完成新硬件对口新系统开发，而非与现行硬件对口开发，无法满足客户刚需；
客户为重视的报表无论从样式还是数据展示均无法达到原始需求。
面对当前窘境，我只能重新规划项目进度，制定实施细节。根据客户反馈的需求，无法再以短平快模式推进项目，计划更改为：
重新采集梳理业务部门需求，提交技术人员功能开发；
与业务部门做功能演示，修复需求差异并签字确认；
提交客户程序部署，推进小批量模拟测试；
导入原系统数据库，新系统正式切换上线。
实施计划推进了一年，直到17年3月才完成所有功能开发及测试验证。
二、UAT测试不全面，正式上线业务基础数据及技术脚本文件管控不力
17年4月项目开启模拟试运行阶段，客户每天录入10台数据，流转至合同执行部、仓储部产品周期监控验证。在此期间客户提出一些BUG及优化改进项，但对于项目整体推进还算可控。整个项目模拟运行持续了两个月，5月底时双方一致决议6月初正式切换上线。
项目组在端午节时进驻A公司，趁员工节假期间备份并迁移15、16老版本系统数据至新系统，6月1日正式上线。一切事项都经过项目组精心布局执行，可就在切换后的天各种问题层出不穷，考虑上线问题太多，我便不一一列举，谨以下典型问题阐述：
项目组技术编写关联第三方语句代码错误，导致客户服务器内存资源占用过多，出现系统崩溃；
成品入库单打印时名称、梯号、数量取不到值；
很多功能界面（如装箱清单确认界面）状态值不及时更新，导致界面反向操作执行不下去；
操作合同登记界面报错，并发日志写入异常，导致系统自动弹出多点用户；
测试工作未能全面开展，如改造机型发运清单导入未能考虑；
正式上线运行中，业务流程变更频繁，导致项目推进缓慢。
经5W2H分析问题根源为：
1）服务数据迁移关键脚本执行前未经互检，导致数据处理错误；
2）项目模拟运行多停留主流程界面，未覆盖所有业务数据及辅助界面，造成上线后系统操作受阻；
3）项目需求不明确，徒增技术返工量，影响整体实施进度
三、驻厂团队素养不够，问题响应效率偏低，项目进程受阻
为确保A项目17年6月1日正式上线，我们成立了专案项目组共四人入驻A公司，其中包括一名项目经理，一名实施人员，两名技术人员。驻厂支持的一周时间里，整个团队运营不和谐，处理问题见识欠缺，具体表现为：
1）项目组技术人员面对客户压力时出现一些低级失误，比如程序路径IIS访问权限未设置，技术员则以为是config数据库密码配置问题，而直接将原数据库密码进行重置，导致数据库密码锁定，无法解锁导致数据迁移进度受阻；
2）对客户现场反馈的紧急BUG项响应速度偏慢，如增加装车发运单重置换算功能就耗时2小时，客户认为处理效率较低；
3）项目组成员内部团结协作不充分，特别是客户当场提出的问题频繁出现多种回复意见；当实施负责人或技术负责人不在场的时候，未能担当起备用角色职责；
4）项目组实施成员对业务流程不熟悉，对于客户现场提交的需求理解不充分，导致很多问题无法及时跟进处理
四、程序版本管理紊乱，交付测试工作质量不过关
项目实施进程中经常出现已完成功能二次返工情况，如A功能测试通过提交更新后系统标记2.0版本，而后B功能修改提交更新后3.0版本时A功能发生异常。
当系统提交重大功能更新后，往往禁不起用户多点批量测试，二次返工率居高不下。例如17年8月交付的合同登记界面切换功能，提交用户更新后相继出现“合同参数信息新创建无问题，二次修改参数信息则导致无法保存”、“复制新文件号后，修改参数保存文件后项目名称、客户名称信息消失”、 “合同新界面更新前供应名取的文件登记处理界面值，合同新界面更新后供应商名取了合同登记表头，导致部分入库单供应商值为空”的问题。经程序后台查证根本原因追溯到新老界面切换时未考虑取值变化对后续单据关联处理，明显反映出测试工作太粗犷，细节深度把控不够。
项目组历经近两年的浴血奋战，A项目终验收结案。回过头来复盘推演，却发现满地尽带坑洼处。从公司经营层面来看，3个月可以结案的项目竟然延长到了两年周期，投入与产出极不对称。看似简易的功能却频繁出现各种问题，抛出项目进程中用户客观存在的需求变更外，更多的问题点应由乙方项目组归纳总结。未来企业信息化建设会越来越追求个性定制化，假若我们仍然墨守成规坚持常规ERP项目实施方案将无法满足用户业务需求，也会导致项目进度计划延迟。经此一役，我还是分享以下几个要点供大家参考：
搭建实施团队，授权项目经理领导力，并建立项目实施考核机制评估项目组成员工作绩效；
制定程序代码编译、功能测试、程序更新标准作业流程，确保功能稳步更新至用户端；
对于用户提交的多部门复杂功能需求，决计不能由某个主管领导拍案确认，而应联合业务部门骨干人员作原型设计方案复核，以尽量贴切客户实际需求；
项目启动后，根据用户反馈意见统筹安排基础数据导入及上线准备事项，以确保业务数据完整；
建立项目定期里程碑汇报制度，让用户主管领导及时掌握项目战略方向及推进速度，防止项目指导思想偏移，确保项目按时结尾。
总之，我们在推进项目关闭时需把控项目总体规划、规范项目流程、处理实施细节才能平稳快捷推进ERP上线运行。