一、为什么推行5S
1.工厂中常见的不良现象
所谓管理,就是要管理异常或不良现象。作为管理干部,就是要在生产现场出现问题的时候,能够及时找出问题的解决方案并组织实施。生产现场的活动非常复杂,可能包含很多繁琐的流程,因此在工厂中经常会出现很多不良的现象,需要提前加以注意和防范。
仪容或穿着不整的工作人员
机器设备摆放不合理
机器设备保养不良
原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放
工具摆放混乱
运料通道不畅
工作人员的座位或坐姿不当
2.工厂不良现象造成的浪费
工厂中常见的种种不良现象会造成多方面的浪费,终导致整个工厂的效率和效益低下,这些浪费体现在资金、场所、人员、士气、形象、效率、品质、成本等各个方面。因此,我们杜绝企业中的不良现象,减少浪费的出现。
一般来说,实施5S可以为企业产生如下的效能:
提升企业形象
增加员工归属感和组织的活力
减少浪费
安全有保障
效率提升
品质有保障
企业在生产过程中实施5S通过对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态不断进行整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)和清洁(Seiketsu),从而提高员工的教养(Shitsuke),消除工厂中出现的各种不良现象,为企业带来更多的效能,改善产品品质,提高生产力,降低成本,确保准时交货,确保安全生产以及保持员工的高昂士气,使企业成为“七零工厂”——没有亏损,没有损耗,没有浪费,没有故障,没有事故,没有投诉,没有人缺勤。
二、5S推行准备
1.消除思想障碍
企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标,追求七个“零”极限目标,目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能,并且开始在生产现场推行5S活动。但是,由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解,在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括:领导重视不够,5S活动常常自生自灭;员工参与程度不高,认为活动与己无关,甚至认为是额外负担。因此任何企业在推行5S之前都要有如下认识:
(1)5S活动以潜移默化的方式去运作方能成功,才能长久,否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折;
(2)5S的推行与任何一个管理制度一样,符合“国情”,不能照搬他人的模式,根据企业的实际情况随时修正,找出适合本企业的方法。
2.成立专项组织
为了有效地推进5S活动,需要建立一个符合企业条件的推进组织如5S推行。推进组织的责任人包括公司领导人、各部分负责人以及部门5S代表等,不同的责任人承担不同的职责。其中,一般由企业的总经理担任5S推进组织责任人,从全局的角度推进5S的实施。
3.宣传与培训
为了配合5S活动的推进,企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训活动。通过张贴标语、制作看板、企业内部刊物发表相关文章等活动开展,宣传、引导、动员所有的员工参与到5S活动的建设中去,从而5S气氛的长久持续。当然对员工进行的培训,也是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异,企业在工厂内部推行5S的时候给所有的员工换脑,消除落后的意识障碍,5S的顺利推动。
三、5S的推进实施
1.推进步骤:
5S推动的方法----九个步骤:
1)成立推行组织
2)拟定推行方针及目标
3)拟定工作计划及实施方法
4)区域规划
5)观摩,发表,检讨
6)看板的制作
7)奖惩办法拟定
8)检讨、修正、持续执行
9)纳入定期管理活动中
2.推进方法:
在5S活动具体推行的过程中,企业的推行者还应该掌握一些实施的技巧,从而有效地开展5S活动,收到事半功倍的效果。
1)红牌作战
红牌作战可以贯穿于整个5S活动,在整理、整顿、清扫、清洁、素养这五大步骤中都能够进行应用。在5S活动的各个阶段中,红牌作战策略的具体内容是不同的,表现在以下几个方面:
整理 在整理的过程中,主要是区分需要与不需要的物品,留下有用的,地抛弃不需要的物品,并能够从中寻找出需要改善的部分。在这一过程中,应用红牌作战的主要目的就是寻找出工作场所中可以改善的部分。
整顿 在整顿的过程中,需要按照“定物、定位、定量”的基本原则,针对需要改善的事情、地点和物品,分别用“红牌”进行标示。这样就能很直观地看到工作场所中不合理的物品摆放情况,并提醒工作人员加以改善。
清扫 清扫就是针对“红牌”问题,提出合理有效的改善措施,从而减少“红牌”的数量。清扫时要特别注意对以下场所和物品给予“红牌”标示:有油污的、不清洁的设备;藏污纳垢的办公室死角以及办公室、生产现场中不应出现的物品。
清洁 清扫时,已经针对不合理的事物和地点进行了“红牌”标示,因此,在清洁的过程中就是分析具体的“红牌”问题,寻找问题产生的根源,进而提出根本的、的解决方法,尽量减少工作场所中的“红牌”数量。
素养 在素养阶段,红牌作战依然是很有效的实施方法。所有的员工能够养成良好的工作习惯,提高自身的素质,在工作中时刻注意寻找需要标示“红牌”的事物和场所,同时又想尽一切办法减少“红牌”的数量。
◆红牌作战的注意事项
在红牌作战中,当将遇到的某一类问题解决后,就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。例如,清除了不整齐的摆放、消除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后,现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除,以防止出现新旧红牌的混乱。
当然,在红牌作战的过程中,我们所遇到的问题并不是都能立刻得到解决。当某个部门的管辖区域内出现“红牌”后,这个部门就应该采取行动商量对策,寻找解决问题的措施,后将“红牌”摘除。因此,红牌作战是一个持续的过程,企业的红牌战略是随着5S的推行不断推进的。一般情况下,在5S活动实施的初期会出现比较多的“红牌”,而在后期“红牌”的数量应该呈现下降的趋势。
2)目视管理
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动,以达到提高劳动生产率的目的的一种管理方式。目视管理是能看得见的管理,能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常,并迅速地做出判断和决策。如图3-1所示,上限与下限之间的区域是正常状态,员工很容易就能分辨出不正常的状况。
目视管理与其他管理方法相比,其特点是:目视管理形象直观,容易识别,简单方便,传递信息快,提高了工作效率;信息公开化,透明度高,便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外,目视管理能科学地改善生产条件和环境,有利于产生良好的生理和心理效应。
以图表、图画、象征等作为目视管理的辅助工具,可以轻易达到认知、警告、判断、行动等功能;而负责信息传递的人,将信息转化成图表、照片、图画、标志,再加上文字批注,将更容易解说,使相关人员能理解所传达的内容,达到信息共有化,问题透明化,让有关人员能够进行正确判断,采取有效行动,因此如何活用信息来顺利解决问题,是目视管理的关键。
实施目视管理可达到以下预期成果:
传达并告知有关工作的发展情况或事实。
激励员工,并促使他们采取积极参与经营的行动。
使员工达成共识,以相同的想法与理念向着共同的目标前进。
给公司全员提出警告,防患于未然。
作为公司全员判断的基准,促使他们采取正确行动。
3)查检表
推行任何活动,除了要有一个详尽的计划表,在推行的过程中还需要对每一个重要项目进行定期检查,根据检查反馈所得的资料,采取相应的措施对活动的进程加以控制。要落实管理行为并突显成效,查检表是一项重要的工具。
查检表上的项目要随着5S活动的执行过程、工作单位现况等而改变,不能一直使用同一套表格,否则看不到需要改善的项目变动的过程。
整理的查核内容 整理的查核项目包括通道状况、工作场所的设备和材料、办公桌上下及抽屉内部、料架的状况、仓库等,每个查核项目各有详细、具体的查检状况等级和相应的得分
整顿的查核内容 整顿的查核项目包括机器设备、仪器、工具、零件、图纸、作业标示书、文件档案等内容,根据不同等级的查检状况,获得相应的得分,确定整顿的结果。
清扫的查核内容 清扫的查检项目包括通道、作业场所、办公桌、作业台、墙板、窗户、天花板、设备仪器和工具等,每个项目分为若干查检状况的等级,并有相应的得分。
清洁的查核内容 清洁的查核项目包括机器设备、仪器、工具、零件、图纸、作业标示书、文件档案等内容,每个查检项目分为若干种查检状况。根据不同等级的查检状况可获得相应的得分。
素养的查核内容 提高素养是5S活动的终目的。素养的查核项目包括日常的5S活动、服装、仪容、行为规范以及时间观念等内容。根据不同的查检状况等级可确定相应的得分。
3. 5S活动的标准化
1)5S的检查
认真、严格地做好检查、评比和考核工作,是使5S活动坚持下去并得到不断改进的重要。检查和考评的方式多种多样,应根据各企业的实施情况和内部条件来选择应用,而不应只是追求一种简单的模式。日常性的检查评比通常是在车间内部进行,由班组的管理员参加,而且可以与竞赛和岗位责任制检查相结合。
2)5S的评比和奖惩
5S活动的实施需要通过评比和奖惩等措施进行激励。5S推行可以定期对各部门的5S活动成果进行评分和奖励,以帮助员工养成自觉按照5S要求开展工作的良好习惯。通常企业可以将评比的情况与员工当月的奖金挂钩,形成迫使员工不断进步的外部压力,激励他们将各自的工作做得更。
另外还应采取恰当的奖励措施,可以通过表彰集体和个人的方式,为其他部门和员工树立榜样,从而激发员工参与5S活动的热情。5S集体的产生,还有利于提高集体中各成员的荣誉感,有力地促进团队精神的培养。
3)建立5S活动的标准
检查、考评和奖惩等措施能够较好地推动5S活动的实施,但是要将5S活动长期维持下去,好的方法是建立5S活动的标准。根据5S的活动标准,工作人员就能在5S活动中发现异常问题,采取措施加以改善,并运用标准化的方法将其固定,从而进一步巩固5S活动的实施成果。目前常见的标准化体系主要为ISO 9000,TS16949。
标准化可以消除人为因素带来的问题,从而为企业的产品带来稳定的品质,减少产品不良造成的损失。值得注意的是,5S的标准不应是一成不变的,而应在日常的工作中持续地得到改善,进而形成良性的循环。一般说来,标准化程度越高的企业,5S活动推行得越成功。
4.5S活动的误区
5S就是大扫除 很多企业的员工,包括领导都认为5S仅仅是一种大扫除,只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上,5S活动不仅能够使工作现场保持清洁,更重要的是通过持续不断的改善活动,使工作现场的5S水平达到一定的高度,促使员工养成良好的工作习惯,提高员工的个人素养。因此,5S活动与大扫除的根本区别在于:5S是持续的活动,大扫除是临时性活动,二者过程不同,目标也不同。
5S只是生产现场员工的事情 很多不在生产一线的工作人员认为:5S活动是生产现场员工的事情,不在生产现场的人员不需要开展5S活动。这种观点也是不正确的,单个部门的5S活动是很难在全范围内取得预期效果的。例如,如果业务部门所下达的订单没有及时出厂,致使产品堆积在车间,生产车间的人员将无法进行5S活动。因此,5S活动强调的是全员参加,尤其要参与。
搞好5S企业就不会有任何问题 很多企业在推行5S活动的时候总希望5S活动能够“包治百病”,解决企业内部所有的问题。但是实际上,5S只是企业修炼的一个基本功,它产生的效果范围仅包括生产现场的整洁以及员工素养的提高。一个企业要想获得盈利,除了开展5S活动之外,还需要注意在战略管理、营销策略等方面下功夫。因此,期待5S是包治百病的灵丹妙药是不切实际的。
5S活动只花钱不赚钱 企业存在的根本目的就是为了大程度地追求效益。很多企业的没有远见,认为开展5S活动需要较多的投入,因此他们认为5S活动的推广是赔本生意,因而不愿意实施。一般来说,5S活动的开展初期需要投入较多的资金,并且很难在短期内形成收益。但是,只要企业能够持续开展这项活动,5S将为企业带来长远的发展效益。因此,企业的应该把目光放远一些,要坚持实施5S活动。
由于太忙而没有时间推行5S 企业生产现场的状况一般都是比较复杂的,经常会出现很多预想不到的问题。工作人员除了要从事正常的生产工作之外,还需要花费相当多的精力用于解决工作现场中出现的各种问题。因此,很多员工认为目前的工作已经非常繁重,实施5S活动增加了员工的工作负担。实际上,5S的实施正是为了提前发现问题、解决问题,防止突发事件的发生。实施5S之后,工作人员的工作反而会变得轻松。
5S活动是形式主义 有人认为整理、整顿、清扫、清洁和素养等5S活动过于注重形式,缺少实质性的内容,因而对5S活动的实施效果始终持怀疑的态度。一般说来,5S活动的实施确实需要一些形式,例如标准、宣传、培训等,但是5S活动的目的是为了使员工通过不断的重复,养成良好的工作习惯。因此,认为5S活动是形式主义的观点是不正确的。
开展5S活动主要靠员工自发行为 很多企业将5S活动推行失败的原因归结为员工不愿意参与。准确地说,5S活动的实施,并不是靠员工的自发行为,而是靠带有强制性的执行标准,员工在5S活动的实施过程中按照5S的要求来行事。因此,5S活动的实施虽然强调员工的全体参与,但依然应该由企业的高层由上而下地加以推动和监督。
总结:5S活动是工厂管理和改善的基础,是企业现场管理的有效工具,只要长期坚持开展5S活动,就可以杜绝资源和空间的浪费,提高工作效率,改良产品的品质,从而为企业带来客观的改善成果。认真严格地做好检查、评比、考核和奖惩等工作,是使5S活动坚持下去并得到不断改进的重要。而长期坚持5S活动的好方法是建立5S活动的标准。通过5S标准化,可以在日常的工作中发现异常问题,及时采取措施加以改善,并运用标准化的方法改善成果、加以巩固。
南京5S管理质量管控