企业管理现场管理：三不原则不接受不生产不流转

在生产制造型企业里工作过的人都知道这样一个客观存在的基本事实：只要进行生产就会产生不良，不同的企业只是不良的项目、数量和比率不同而已。这是不以人的主观意愿为转移的。相信所有的生产者及生产管理者从主观意愿来讲肯定没有产生不良的思想，而且让产品质量全部合格的愿望还是那么迫切！实际上在生产作业过程中，无论是生产管理者还是生产者本身，生产作业时都是充分利用了所能利用的所有外部条件和工艺方法检测方法等，生产作业时也是兢兢业业，小心翼翼。
基于不良品是“客观存在”这样的基本事实，企业要做的就是的把不良品控制在可以接受的质量指标和不良比例以内，减少不良的产生基数，甚至在某些特定环境中让不良率为零，让质量管理实现可控性，这是质量管理的永恒课题。
不良品的产生
基于以上对生产制造中不良品产生及其控制的分析，下面需要探讨的就是如何实现质量管理的可控制。要减少不良控制不良，那么研究不良品是怎么产生的就显得很有必要。不良是怎么产生的呢？简单地说，不良品就是某个工人在某个生产工序生产环节制造出来的。
控制不良品的办法/思路---三不原则
明确了生产不良很难避免，同时也知道不良品是怎么来的，在生产制造及质量控制的过程中，生产管理管理者与质量控制者通过大量的数据统计及反复验证，逐渐总结出一个行之的质量管理控制办法---三不原则，发现在质量控制的过程中，只要遵循三不原则就能的截住不良防止不良流入下一工序及岗位，防止不良流入客户端的产品的品质。下面就以简单的图文分享一下三不原则。
什么是三不原则？三不原则，简单地说，即在生产制造过程中“不接受不良品，不制造不良品，不传递不良品（也称为不流转不良品）”的质量管理原则。
三不原则的具体实施
三不原则到底是怎么回事？它在实际中是怎么执行的？下面进行详细。
A 不接受不良品
不接收不良品是指员工岗位工序在生产作业前，要对上一道工序或者阶段的产品进行检查（有人称之为顺检），符合质量标准才能进行生产作业；一旦发现问题或是品质不良有权拒绝接收，根据工作程序及相关规定及时反馈到前道工序及相关质量检验人员。前道工序人员需要马上停止生产作业，追查质量异常的产生原因，采取有效的整改措施，使品质问题及时得以纠正，避免不合格品的数量基数继续放大，避免不合格品继续加工造成的浪费。这样对于已经产生的不良品就被控制到本岗位或工序，达到不良到我这里就结束的目标。
B 不制造不良品
不制造不良品是指员工在接受了上一工序的合格产品后，在本岗位生产加工时，严格按照岗位SOP进行作业，确保产品达到达到质量要求。作业前的接受检查、确认等作业准备工作充分到位后才能执行生产作业；对作业过程的状态随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少发生不合格品的几率；作业准备充分并在过程中得以确认，是不制造不良品的关键。只有做好不制造不良品才能使得不流转不良品和不接受不良品成为可能。能作出好的产品，确认本身做的就是良品，其实就是对产品品质的有效捍卫。这样也就达到了不良到我这里就结束的目标。
C 不流出不良品
不流出不良品是指员工产品在自己手里生产加工完毕后要进行自检，检查发现到不良品，及时停机或是返修，将不良品在本工序截下，不能因为产量或者其它的什么任何原因将不良品流入下一工位或者阶段，并且在本工序完成对不良品的处置与防止措施，流转出的产品都是合格品，否则会被下道工序拒收。这样也达到了不良到我这里就结束的目标。
三不原则的现实意义
在执行三不原则的过程中，其实就是对作业规范SOP和互检自检意识的切实贯彻和执行，只有坚持这样的原则，才能产品的质量；只有在保障产品质量的基础上，才能使得提高生产产量具有现实意义。
“三不原则”是许多公司的质量方针或质量宣传口号，但任何一个产品都不太可能由一个人全部完成，产品总是要分工序、分流程，包括职能部门间的工作协助。只要其中的某一环节出问题都将影响整个产品质量或工作质量。“三不原则”就是通过每个环节的质量进而产品整体质量的实现。
ISO9000质量管理体系的“八大原则”中条“以顾客为关注焦点”、第三条“全员参与”、第四条“过程方法”、第六条“持续改进”、第八条“与供方互利的关系”等五条管理原则，都与在生产制造过程中切实执行“三不原则”存在紧密的联系，是条、第三条、第四条、第六条、第八条等在生产制造过程中的具体体现和实际落地。“三不原则”的实施使每一个岗位、每一个员工都建立起“生产出使自己和顾客都满意的产品”的信念，一根无形的质量链条贯穿于生产的全过程，制约着每个操作者，使流程的各个环节始终处于良好的受控状态，进人有序的良性循环。
“三不原则”的实施，导入了“供应商---客户”的市场关系，每个人既是供应商，又是客户，既是产品的使用者，也是制造者、供应者，因此每个人都要牢固树立“下道工序是客户”的观念。
要实现“三不原则”，做到“不制造不合格品”，这就要求在生产制造过程中坚持以下2点：一是坚持以“零缺点”的观念和方式开展工作，二是坚持“次就要把事情做对”的做事方式。因此，要实施“三不原则”，使“三不原则”不仅仅是顺溜的口号，现场管理还有很多工作要去做。
“三不原则”的要求怎么实现呢？企业管理者清醒认识到：影响“三不原则”实现的因素很多，它是对生产制造作业者的要求，但又不仅仅是对生产制造作业者的要求，管理者也是关键因素之一，这也印证了ISO9000质量管理体系的“八大原则”中第二条“作用”的观点。这里主要讨论下车间管理者的影响。作为管理者应该清楚掌握人性的特点与员工心理学的基本特性。员工外在表现的主动行为选择只会因为管理者的主动行为要求而通过被动的行为予以体现，进而通过持续进行转化为习惯；同时员工对行为结果的追求是以自我利益为导向的。简单地说，员工只会主动去做“检查的事项”，同时员工只会做好“与个人利益密切相关的事项”。这就是心理学与客观与现实！脱离于以上客观与现实的管理思想及管理措施，都是不可能实现的！
实施“三不原则”的想法分享
1谁制造谁负责
一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确道工序的产品质量符合要求是员工任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的后，员工立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。
2谁制造谁负责
产品的生产者，同时又是产品的检查者，产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。
3作业标准化
产品从设计开发、设定工艺参数开始，就要对所有的作业流程中作业步骤、作业细节进行规范化、标准化，并使其不断完善。每一个员工也严格执行标准化作业。标准化是该工序的作业方法，是产品质量一致性的途径，否则制造一大堆不良品却找不到不良的根本原因，这个时候“三不原则”只能制造混乱，而不是品质。
4全数检查
所有产品，所有工序无论采取什么形式都由操作者实施全数检查。对于生产的工序，实际执行时也可根据质量部门确认的AQL标准进行。
5工序内检查
质量是作业者制造出来的，如果安排另外的检查人员在工序外对产品进行检查或修理，即会造成浪费，也不能提高作业者的责任感，还会姑息作业者对其产品质量的漠视。
6不良停产
在工序内一旦发现不良产品，操作者有权利也有责任停止生产，并及时采取调查对策活动。
7现时处理
在生产过程中，产生不合格品时，作业者从生产状态转变到调查处理状态，马上停止作业并针对产生不良品的人、机、料、法环等现场要素及时确认，调查造成不良的“元凶”并及时处理。
8不合格品
在生产过程中出现的任何不良，必定有其内在的原因，只有了发生不良的每个原因，才能控制制造不合格品，实现零缺点，才能让客户满意。因此对于发生不良，不仅作业者要知道，还让管理层知道的人员知道，让设计开发的人员知道，大家一起认真分析对策，并改善作业标准，而不是简单地由作业对不合格品自行返工或报废；否则，下一次还会发生同样的问题。
9防呆措施
产品的品质不能够完全依赖操作业者者的责任心来，任何人都会有情绪，会有惰性，会有侥幸心理，会受一些意外因素干扰，从而使产品质量出现波动。因此，尽可能科学合理地设计使用防呆防错装置来防止疏忽。同时在现场管理中，认真进行细节管理，尽量把工作做在前面，周全的计划，充分的准备，事先的减少各种差异变动，把品质控制在要求的范围内。
10管理支持
作业者承坦产品的品质责任，但产品出现不良，管理层应该承担更多的责任，因为现场管理者的职责就是帮助员工解决问题。当员工发现问题并报告时，作为现场管理者应时间出现在现场，一起调查并处理问题。对于不良品若只是轻率卸责任给作业者，不仅不能解决不合格品的产生，而且易造成管理层与员工之间的对立。所以，若要对员工进行指导，事先问题的产生，和员工共同分析问题、调查解决问题，就配备员工所需的资源设施，帮助员工解除生活、工作上的后顾之忧。总之，管理者只有成为员工的坚强后盾，“三不原则”才能在生产中落实。
达成“三不原则”的检验手段
为确保达成“三不原则”，还需做到“三检”制，即：自检、互检、专检。
什么是三检制？就是通过操作者的自检、操作者之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。
1从采购工作开始即建立严格的原材料检验制度与工作法，不接受不良品。
2按技术标准与工艺要求生产：技术部门在产定要提出技术标准与工艺要求，以及相关的图纸，并且要组织全员学习。只有技术人员知道的技术标准是没有意义的标准。错误的图纸是可怕的不良品。
3产品检验支持标准落实。是说好产品是生产出来的，不是检验出来的。但是计件管理、定额管理，若没有生产过程品质检验管理工作，品质标准无法得到有效的。不负责任的检验人员是造成不良品流送的主要原因。
4生产过程工序互检：上道责任工序对下道责任工序负责---不生产不良品。下道责任工序对上道工序进行监督——不接受不良品。
5后包装检验：不流送不良品出厂。若为了暂时利益将不良品流送出厂，那么实际上是在砸企业的饭碗。

思维拓展：如何做好车间的管理者？
一是精通生产流程
这里说的精通生产流程不仅仅是技术标准、检验标准、产品结构、材料特性、基本设计原理、工艺流程、设备及工装夹具参数、作业环境等，还要知道：我们生产的在制品下道工序是客户，而不是简单的在制品。许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表：数量、时间、品质完成了。可是，问题还是存在。要知道：流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。
二是一定要坚持责任转移与确认原则
在此基础上与其他责任部门进行工作沟通，而不是扯皮。与设计、品保、采购、业务各部门的沟通，比管理属下员工累很多，其原因就在于，管理员工，有而与同级部门主管沟通，要按工作流程与责任转移确认原则在沟通中不会有作用，而要看运气坚持责任转移与确认原则，在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品，不生产不良品，不流送不良品。要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品，还包括设计图纸、《生产指令单》等。
第三 万万不可
生产企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产，而不懂得管理员工，更不懂得团队管理，与行政、人事部门或其他上级共同管理员工，那么也不能说是合格的主管。说生产管理，不仅只是完成生产任务或让员工实现需求，更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。
当然在生活中也可以贯彻三不原则，不接收别人坏的行为，自己不进行坏的行为，不传授别人坏的行为，做一个对个人、对社会乃至国家民族有价值的人。
公司简介：南京
誉谋来自于制造业，服务于制造业。
誉谋成立至今，一直专注为制造业企业提供一对一管理定制服务。目前合作单位有中国航天科工集团、中联重科集团及多家民营企业，包含各种规模、性质、行业的生产企业。亦是企业信用管理组织合作单位。公司拥有四十余位企管团队，九十余位企管服务人员。公司致力于为企业提供实用科学的企业管理体系、运营体系及绩效体系等服务；致力于为企业解决管理上的困扰，提高生产效率、降低企业运营成本、提升员工实战管理能力，进而为企业打造一支管理团队，助推企业的效益化、规范化、规模化发展。
服务项目两大块精细化生产管控系统和源动力体系
1、精细化生产管控系统
① 现场管理
② 物料管控
③ 设备管理
④ 流程管理
⑤ 目标管理
⑥ 目视化管理
⑦ 人员管理
⑧ 质量管理
⑨ 工艺管理
⑩ 文件管理
⑪ 程序管理
⑫ 计划管理（PMC）
⑬ 成本管理
⑭ 安全管理
⑮ 环境管理
2、源动力体系
① 岗位SOP
② 职级评定
③ 绩效体系
④ 汇报体系
⑤ 薪酬体系</a>