鹤壁哪里有预算管控咨询公司

杭州博思企业管理咨询有限公司集团管控咨询团队拥有丰富的企业实战和集团管控咨询实践经验,12年专注员工激励研究与集团管控咨询服务,在集团化人力资源管理、集团化财务、集团化运营管理方面形成了特的优势...



鹤壁哪里有预算管控咨询公司







并购初期的母子公司常见的财务管控难题？
随着国内企业并购潮的到来，企业集团跨地域经营尤其是成立异地子公司的现象越来越普遍，企业所面临的大挑战之一就是异地公司的管控问题。
从国内企业并购实务来看，随着国家鼓励开发中西部政策的逐步推进，许多企业集团设立和吸收合并的子公司地处偏远地区，由于地域跨度大，地方财务管理素质基础本来就薄弱，并购初期容易出现集体财务管控的不到位，进而导致集团财务管理松散，具体表现在以下方面：
1.会计核算体系不规范，没有统一的管理信息收集系统，下属公司上报财务信息的准确度不高，对内对外信息披露不够及时和有效；
2.资金分散在各子公司自主管理，集团资金监管力度和时效性不足，导致集团财务风险增大、资金成本高；
3.管理信息的匮乏和迟缓，导致全面预算管理实现困难，事前预测、事中控制基本做不到。
杭州博思企业管理咨询公司专注商业模式设计，优化，股权激励与事业合伙人，阿米巴经营模式，内控与风险管理，薪酬管理，绩效管理，投资咨询等管理咨询服务






什么是人力资源集团管控？
人力资源集团管控是定位在集团企业不同层级/组织之间的人力资源管理，它与企业人力资源管理的根本区别在于定位在组织之间的人力资源信息规范和业务协同，是既要集团多组织之间管理共性又要兼顾各个人事单元管理个性的综合承载。
根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属机构的人力资源集团管控模式划分成"操作管理型"、"监控管理型"和"战略管理型"三种管控模式，分别对应集权的不同程度。
操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属机构/人事单元的人力资源日常经营运作进行管理。为了战略的实施和目标的达成，人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属机构二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中，各下属机构业务的相关性要很高。为了总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大，工作量也会很繁重。
监控管理型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属机构同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属机构的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属机构执行。为了下属机构目标的实现以及集团整体利益的大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。这种模式可以形象地表述为"上有头脑，下也有头脑"。在人力资源管理上更多的强调"共性、兼顾个性"。
战略管理型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属机构据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期（每年）通过相关人力资源报表了解下属机构人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。这种模式可以形象地表述为"有头脑，没有手脚"。在人力资源管理上更多的是一种松散式的管理。






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质量与技术的企业管理咨询公司就是杭州博思咨询。杭州博思企业管理咨询有限公司技术路线为基础，质量为生命线确保管理咨询方案落地执行，确立了以战略咨询为，组织管控、流程管理为基础，绩效管理、薪酬体系、股权激励为核心，文化管理为价值导向功能咨询体系框架，助推企业成长



我国国有企业集团在管控上面临诸多问题与困惑，主要表面为：
一是先天不足，集而不团。一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而来，或是以行政划拨方式组建，大都是"先有儿子，后有老子"，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以"堆积木"的方式拼在一起。
这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个"资产管理公司"，而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业是"要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补"，导致整体经营风险加大。
二是定位不清，主业迷失。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果，下属企业众多，涉及不同行业和领域，甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰，核心业务不，业务体系处于诸侯割据态势，总部管控力度较弱。
面对业务发展的纷乱局面，不少国企集团也想加强管控，却陷入主业迷失的误区，成立一个资产管理公司，赚钱的企业或业务保留，亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务，也非集团的核心能力所在，并不适于继续投入进行发展。
三是收放两难，集分失衡。一些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是，集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。
四是管控治理，有形无神。公司治理是股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。公司治理既是集团管控为重要的内容之一，又是集团管控中集分权设计等其他模块内容的基础。然而，在实际当中，很多企业集团在进行集团管控建设时，往往轻视治理的建设，以为成立"三会"就算做好了公司治理，而在权责利上并没有实质性的界定，公司治理难以有效运行，更为甚者，公司治理形同虚设，成为一张皮。至于中国治理特色的构建，更是枉然。如此建立起来的集团管控，实际效果发挥可见一斑。



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