佛山ZARA验厂生产行为准则，枣庄ZARA验厂难点

ZARA验厂常见着
　1、公司的合法性：
    客人通过对公司营业执照、税收登记证、消防走火图等文件数据的查看以证实该公司是否合法及安全。　　
        2、童工和未成年工：
    客人禁止公司雇用未满16周岁的童工，能接受雇用16周岁以上18周岁以下的未成年工，但必需有部门的以及有实际行动确保未成年工的身心健康。
　　3、岐视：
    客人不允许公司在录用及提升员工的时候存在有性别、种族、年龄、信仰等各方面的岐视。验厂人员一般会查看所有的在职人员人事档案及近6个月离职的人事档案及劳动合同。
　　4、工作时间：
    公司必需要按当地的法律法规确保工人的休息时间，每周至少休息一天，每周工作不可以超过60个小时。
　　5、劳动报酬：
    平时加班及法定假日加班要按当地法律规定的资率支付员工的工资，并且每个月的工资不可以低于当地的低工资标准。客人一般会查看近3个月或12个月的员工考勤及工资发放记录。


工厂通过ZARA验厂的好处
　　
　　(1)建立符合国际要求的管理体系,可得到国际认可,增加与品牌正面竞争的能力
 
　　(2)促使消费者对产品建立正面情感；
 
　　(3)稳固与采购商的合作,并拓宽新市场,为长期的发展奠定坚实的基础；
 
　　(4)提升管理系统,改善与员工的关系,从而提高生产力从而提；
 
　　(5)小化潜在的商业风险比如工伤乃至工亡,法律诉讼或者是失去订单；
 
　　(6)开发新市场和客户：有社会责任的公司将从竞争对手中脱颖而出；


H&M验厂和ZARA验厂之间的区别
 
H&M用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。  　　
 
H&M 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点  　　
上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。4月12日，这家来自瑞典的时装零售业将在这里开设内地旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上，H&M的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在。ZARA的这家面积约1500平方米，今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。  　　
在开店、与品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为排名第三的服装零售商，2004财年其营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。作为欧洲大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗(约合1188.59亿欧元）。  　　
 
“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间(lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。  　
　
ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
  　　
双供应链
和ZARA相比，H&M快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。  　　
ZARA 用“极速”供应链打天下  　　
在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的级别高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家立供应商。  　　
 
如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。”H&M在上海的一位工作人员说。  基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。  　
　
“并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时，H&M集团的CEO Rolf Eriksen却道出了其特的经营策略。  
　　
这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS(Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。  　“H&M给我们的代工价格压得极低，但量却很大！”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了H&M的供应商名录。和给别的国外品牌代工不同，H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于质量和协调合作关系。  　　
 
华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言，10几万件的订单，从衣服打样到走货，至少需要两个月。“H&M将设计图纸通过email发给我们，我们要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。”  
　　
远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度？“H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。”胡红霞说。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，华源会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。“一般货物是走海运，虽然慢，但经济。”