的国有企业宁波地区薪酬设计咨询公司

的国有企业宁波地区薪酬设计咨询公司？就是杭州博思企业管理咨询公司
为宁波地区企业解决如下企业常见的薪酬问题：
 
薪酬水平有失公平——近年来，关于国企员工收入过高、收入结构不合理等声音越来越多。事实上，如何做到国企薪酬收入水平客观公平，是对国企薪酬改革的大挑战。从内部公平性上来讲，合理确定不同层级员工收入水平差距是关键。但是实际在分配过程中，又不得不考虑各种因素，终的结果仍然是以级别论高低。从自我公平性上来讲，关键要建立与员工价值创造能力与价值贡献水平之间的关联。然而在很多国企中，这种关联性并没有完全建立，即使没有显著贡献，收入水平也不会降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，长久下去，形成“干多干少一个样，无过即是功”的氛围实属正常。
绩效评价基本失效——国企近年来一直在强化绩效管理，例如，引入EVA考核，加大市场化效益考核力度，推行全员绩效管理等。但是从实施效果上来讲总是不尽如人意，造成企业薪酬总额预算与核定、内部薪酬二次分配等缺乏评判依据。在我接触过的国有企业中，几乎所有的绩效问题都集中在“考核指标”设计上——无法量化、无法考核、无法评价。事实上，国企面临的评价难题并非在于考核指标，在于绩效文化。曾经有一家国企的管理人员问道：“我们被要求实行绩效考核，可是我们就是不愿意推行，怎么办？”后不了了之，考核变成了名义，对企业的牵引、改进、提升、激励效用的发挥成了空谈
动态运行缺乏规则——薪酬体系好与不好，很大程度上依赖于系统的动态运行，即依靠分配与调整机制。国企薪酬分配中面临的问题主要集中在浮动规则分配。一是由于缺乏相应的评价机制，即使浮动部分有明确的分配标准和分配规则，终也造成浮动变成固定，缺乏激励性。二是由于薪酬结构不合理，造成即使浮动也不能太多。三是“平均主义”思想在很多国企中仍根深蒂固，员工收入水平之间不能差距过大，这种差距的控制往往通过浮动部分的分配“找平
薪酬管控左右为难——国资委对国企薪酬管控主要包括薪酬总额管控和国企负责人薪酬管控两个方面。从国有企业自身来讲，内部薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式与企业业务开展方式和组织形式有关。基于传统的管控理论，薪酬管控主要有两种基本模式：总额管控模式和职能管控模式。前者的基本运行方式是通过制定总额核算规则和二次分配规则，通过核定薪酬总额，并监督二次分配执行过程的方式，即采取“管而不控”的思路进行薪酬管控。后者的基本运行方式是直接核定到个人并进行薪酬分配。国企内部面临的薪酬管控问题表现如何在固化与弹性之间取得有效平衡。“一管就死，一放就乱”是很多国企管控机制的真实写照，久而久之，“固化”变成了“僵化”，“弹性”变成了“失控”。
企业观念亟待转变——薪酬体系好与不好，在很大程度上依赖于执行过程。经常有企业负责人问我“薪酬管理体系能管几年”之类的问题。客观来讲，薪酬管理体系的实施，取决于企业价值管理理念，如何做到“向价值创造大的单位和个人倾斜”、如何做到“能上能下、能增能减”的动态运行，是体系有效性的关键。然而，国企薪酬改革中，由于企业固有的管理惯性思维等原因，导致薪酬管理变革推进举步维艰

 
 
杭州博思企业管理咨询公司薪酬管理体系设计咨询内容:
• 薪酬福利及员工满意度的诊断
• 岗位分析与价值度评估
• 地区与行业薪酬水平调查
• 设计薪酬结构和薪酬等级
• 编制薪酬管理制度
• 设计员工长期激励政策
• 设计员工福利政策
• 设计薪酬调整与对接方案

对个人绩效薪酬制度的质疑
 
个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中

虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。，个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“好的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？后，也是为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。
个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在３个方面：
其一，类别划分：员工被评为类、第二类、第三类……直至有些人后。
其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可避免的结果。
其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度大，另百分之几的人增长幅度次之，依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。
这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。
人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话，人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。
 
走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻
 
其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。
 
通常人们有以下几个危险的概念误区：
 
１、把工资率混同于人工成本
其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是每小时２５美元，而中国工人的工资可能是每小时３美元，工资率有显著差别，但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。
２、强调通过降低工资率来降低人工成本
需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本，同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而实际上增加了人工成本。
３、人工成本占总成本的比例很大
这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。
４、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器
实际上，人工成本也许是不可靠和不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”，长期积累的人才竞争优势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上。当然，具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强化，比光削减成本要困难得多。
５、个人奖励工资能改进工作绩效
事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励方式破坏团队精神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性相关。
６、人们为金钱而工作
从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。
 
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企业员工对薪酬的愤怒

低于期望值
当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。
 
低于同等人员高值
如果员工的薪酬低于同等人员高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。以这种高估自己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。
消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，上级直接与员工坦诚相待，对员工做客观的评价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持续下去。
 
高估他人的薪酬
由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。
精神待遇不满
精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性， 员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？” 但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。
 
  
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