杭州博思企业咨询管理有限公司根据企业需求,提供、定向、定标、定效的服务;根据企业个性化差异为企业量身定制差异化服务。我们将关注客户长远利益,致力于企业管理水平提升,打造企业特种。以脚踏实地,务实,严格执行系统化、化、科学化、的操作规范和专注的服务意识及流程在这个行业树立全新的。集团的管控模式集团管控模式本身是一个涉及广泛、异常复杂的综合体系,集团管控要解决三个层面的问题:1、是狭义的管控模式的确定,解决总部对下属企业的管控问题;2、其次是广义的管控模式,除了狭义管控模式的管控内容外,还包括企业战略下治理结构组织系统的确立,总部及下属公司的角色定位和职责划分,公司组织架构的形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制),集团资源的管控方式(人、财、物的管控体系),从目标、计划、监控、考核到激励绩效的整套管理体系的建立。3、第三个层面是综合与管控模式相关的重要外界因素的考虑,梳理优化业务流程、规则制度,建立管理系统支撑管理落地。集团的管控职能不是一撮而就后的一成不变,一旦企业战略发生调整新的变革又会应运而生。
潍坊诚信推荐战略管控咨询公司
房地产公司的三种管控模式的代表有哪些?当房地产企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践,人们发现,集团管控模式基本上可以分为以下三种类型:操作管理型、战略管理型和财务管理型。财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多,比如万通集团和万通东方策略公司,华润集团和华润房地产经纪有限公司,绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。集团和金丰易居,北京万通股份和万通鼎安物业管理公司,中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。第三类管控类型是操作管理型,大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。杭州博思企业管理咨询有限公司提供集团战略与集团组织转型、集团化人力资源管理及组织绩效改善、集团管控及公司治理、员工发展、文化与管理风格等咨询服务,
人力资源管理集团管控信息系统的架构是什么样的?人力资源集团管控应用架构,充分考虑到集团总部在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用;立足于信息的集中管理,充分发挥成员组织之间的业务协同优势;更好的发挥总部在战略决策执行过程中决策智能,大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。同时,总部兼顾到各人事单元在立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理体系,包括基础人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘甄选管理等关键业务体系,以发挥下属单位在具体的人力资源管理中的特色应用。集团总部从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理,各分支机构人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行,共性、兼顾个性,实现"信息共享、业务协同、决策支持"的人力资源管理目标。根据上述不同的人力资源集团管控类型,我们认为集团企业人力资源管理其基本框架如下:1)集团总部作为人力资源管理职能机构承担全集团人力资源的统一标准规范的制定,包括理念统一,即统一全集团的人力资源管理、开发理念;规划统一,建立全集团统一的人力资源规划;框架统一,建立全集团统一的政策、制度和规范框架;标准统一,建立全集团统一的各项人力资源管理工作标准。也即是"共性";2)全集团人力资源管理应用依托于"人力资源信息管理共享平台",包括信息的集中以及上述规范的集中管理;3)各人事单元(集团总部、分支机构)在集团共性标准基础上相对立完成各自职权范围内的人力资源管理,可以根据自身人力资源管理的现状和需要,个性化配置人力资源管理需求,即在上述"共性"的基础上"兼顾个性";4)各人事单元之间不是单纯的分散应用,而是在集团统一规范原则和集中信息共享平台基础上,通过不同组织层级的分层管理和多角色应用,实现人事单元之间的业务协同(集团与下属机构,下属机构之间),"分层管理、分散应用";以上四点终实现集团人力资源管理信息系统"集中而不集权、分散而不分权"的应用目标。
潍坊诚信推荐战略管控咨询公司
杭州博思企业管理咨询长期服务于众多企业,客户分布于央企,地方国企,民营企业等,提供企业文化,战略规划,企业管理咨询公司等综合管理咨询,客户续单率高达87.5%,遥遥.
我国国有企业集团在管控上面临诸多问题与困惑,主要表面为:一是先天不足,集而不团。一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的,或是由某些局改制而来,或是以行政划拨方式组建,大都是"先有儿子,后有老子",集团公司晚于下属公司成立,双方的资产纽带并非通过投资形成,集团旗下的众多企业是以"堆积木"的方式拼在一起。这种方式决定了该类集团只能是被动的管控,集团总部某种程度上像一个"资产管理公司",而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多,资源在各个企业间无法有效配置,仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控,集团内一些企业是"要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补",导致整体经营风险加大。二是定位不清,主业迷失。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果,下属企业众多,涉及不同行业和领域,甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰,核心业务不,业务体系处于诸侯割据态势,总部管控力度较弱。面对业务发展的纷乱局面,不少国企集团也想加强管控,却陷入主业迷失的误区,成立一个资产管理公司,赚钱的企业或业务保留,亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务,也非集团的核心能力所在,并不适于继续投入进行发展。三是收放两难,集分失衡。一些集团正致力于加强管控,也做了许多探索,面临的困惑是,集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情,管到什么程度,管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制,管多了又怕控制太死影响企业业务发展。四是管控治理,有形无神。公司治理是股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益,以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。公司治理既是集团管控为重要的内容之一,又是集团管控中集分权设计等其他模块内容的基础。然而,在实际当中,很多企业集团在进行集团管控建设时,往往轻视治理的建设,以为成立"三会"就算做好了公司治理,而在权责利上并没有实质性的界定,公司治理难以有效运行,更为甚者,公司治理形同虚设,成为一张皮。至于中国治理特色的构建,更是枉然。如此建立起来的集团管控,实际效果发挥可见一斑。
潍坊诚信推荐战略管控咨询公司
相关文章 鄂州的战略管控顾问服务 http://ezhou.huangye88.com/xinxi/946_ef19jf5ol38534.html
本公司,是一家以主营诚信推荐,集团管控咨询,集团管理咨询,咨询公司企业。杭州博思企业管理咨询有限公司成立于2001年,经过多年的实战磨练,已成为浙江为数不多具有自己成熟的运作模式、自己的方法论和工具体系的管理咨询公司。长期以来为浙江、江苏的企业,特别是众多的民营企业提供专业化的管理咨询服务.
杭州博思企业管理咨询有限公司立足于江浙大地,确立了以战略咨询为引领,组织、流程改造为基础,人力资源(选、育、用、留)为核心,文化管理为价值导向的咨询体系框架。数年来,持