日激励是管理变革控制动作的有效方法之一

生产计划日激励的实施，对整个生产体系产生的推动作用显而易见。《工时效率奖惩标准》可以改变整个生管人员在计划作成、数据管理上的态度，让车间干部积极配合配套生产、数据提报、异常信息反馈及异常处理等，促进了生产日计划在南铭的逐步顺利导入。《采购准交日激励》改变采购员只管发单不管跟进的错误观念，积极配合调度物料满足生产需求，也让物控员、仓管员更加积极跟进和管理物料，培养批次PO管理物料的概念和JIT生产理念。《设备维修日激励》让机器故障能够更快速的被处理，降低了机器设备影响生产的时间，间接推动了日计划达成。《品质日激励》让品管员、班长等更加关心产品流入下工序前的产品品质，更加关注生产过程品质控制，降低了不良率。这些，能够从我们很多项目变革实施以来工时效率、采购准交率、帐实相符率、制程合格率等数据提升的结果反映出来，这里分享一下华工精益咨询多年来对于生产日计划日激励方面的变革思路：
1、日激励实施，需要有来自公司老板的支持
日激励拿出来的是实在的现钱，是从公司拿出来而不是从员工原有的工资中剥离的，就要老板认可。企业老板在这点上要与项目组老师意见一致，并按时兑现，增强了大家对日激励实施的信心。
2、明确日激励的目的做
一项日激励，清楚是要在哪方面达到效果，不然就会失去它的意义。生产日计划日激励目的一是推动日计划的实施，二是提升生产效率。
3、日激励标准的制定
这在日激励中是难确定的，生产日计划要达成，要控制的点、控制的动作很多，但又不可能把所有的点和动作都作为日激励实施的标准，从中挑出重要的动作和数据指标，或不能出现的异常现象，而且针对不同的激励对象加以区分，还要考虑容易操作，以少而精为好。
从某个家具厂（如下图）日计划日激励上可以看出，针对生管员、车间班长、技术员、生管课长、车间课长的日激励标准是不完全相同的。比如生管员和车间班长激励标准有差异的原因，在于二者的职责和任务有差异，生管的是计划作成和有效，班长是任务达成，但也有相同的地方，如日计划排定满足11小时/天，计划工时效率达7.5元以上/小时；日计划是“冷冻计划+滚动计划”模式；线上当日平均工资≥75元。相同的原因是生管、班长都有共同的目标：完成日计划。这些激励标准，比较容易判定和操作。
4、日激励结果论
这也可以说是日激励的标准之一，结果论就是说日激励不考虑任何主管和客观因素，动作未执行，指标没达成，就没有日激励。举个例子，某班日计划因为来料品质不良，导致工时效率低于7.6元，则当日该班和对口工段生管就没有日激励。道理很简单，公司是从整体上考量的，该班没有达成工时效率标准，虽然责任不在该班，但公司效率低于7.6元时，认定本身就是没有利润的，那还会有什么奖励呢？
5、激励开单人的选择
做激励不是直接送钱给任务执行人，这样也没有意义，中国人有个特点，就是你好、我好、大家好，如果让两个激励关系人相互开激励单，出现作弊的可能性就比较大，因此，激励开单人的选择避免关系人相互开激励单，但可以一方开，另一方不开。某家具企业日计划日激励中，生管员对班长开激励单，但班长不对生管员开激励单，生管员的激励单由生管课长开立。还有做得更好的，比如采购准交日激励，采购员激励由仓管员开单，仓管员激励由物控员开单，物控员激励由生管开单，第三方开单效果比较好。
6、日激励奖金额度
日激励奖金来源于公司而不是员工本身的工资，其次是奖金额度，多少以公司月度的支持额为依据，可以让受激励部门主管定，但不同岗位和难易程度作适当区分。这在采购准交日激励中体现明显，采购员、仓管员、物控员的日激励额度是不一致的。
7、日激励奖金发放
既然是日激励，原则上应以上一日的今日发放为益，但考虑到实际操作的特点，也可以积累一周或一月发放。南铭刚开始推行日激励时每周发放一次，现在是每月发放一次，且定位月初周周五。关键注意四点：一是将每日日激励每日统计后用E-MAIL给相关人员知晓，让他心里有数、安心；二是兑现；三是集中发放，可以公布奖金金额，让大家可以比较，实际也是PK；四是宣传、公布，是公布员工部分，产生激励效应。
8、特定阶段的日激励奖金发放
特定阶段的日激励，如某家具企业包装车间在8月下旬一周，约定：班工时效率达到7.5元以上，班长奖励20元/天，员工奖励10元/天。因为特定阶段希望在短时间内提升包装效率，而且员工当日兑现奖励，这样员工每天都能够感觉得到，激励效果更明显。
当然，日激励推行过程中也出现过很多问题，有些单位认为标准差异意见大，也有些弄虚作假。品质日激励作假行为就导致了老板对日激励的怀疑，所以在日激励推行过程中，项目老师经常关注，及时指导修正激励标准，或调整激励开单人。实际推行过程中，南铭《生产日计划日激励》经过了5次修订，《品质日激励》经过了4次日修订，《采购准交日激励》经过聊2次修订，应该还不完善，今后可能还会修订，这都是激励实施的完善过程，也是不可避免的阶段。
通过日激励，更大程度调动了干部和员工的能量，虽然也带给了压力，但更多的是带给他们激情和自信。压力，压力也经常是逼使干部和员工发挥潜能的有效方式。总之，通过日激励，实现了日计划的顺利展开，提升了生产效率等等。再次证明，日激励是管理变革控制动作的有效方法之一。
华工精益企业生产管理九大组合拳，始终围绕实现计划链、物流链和稽核体系打造展开，这也是变革抓住的。九大组合拳运用华工精益企业管理九大控制方法，实现了对生产数量和配套性的控制，达成了组织再造、流程再造、习性再造促进有序生产及提升产能和效率的目的，正是企业管理变革的需求。