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 1、清晰的活动目标：

    拿到活动的KPI后需要‌‌去评估KPI的可完成度，例如去年同期活动的KPI以及完成情况，如果整个类目的年增速仅200%，而此次活动要求完成500%，除非有同等匹配的流量和货品，否则就是做梦；图片发自简书

    明确了KPI后需要做拆解，毕竟大饼还是要掰开来吃的；我一般会先从运营模式来拆分，一般都是拆解到天，天是*多的，因为流量也会集中在天，第二天流量会下滑比较明显，用户的购买力也都在天爆发了一部分，下滑明显，第三天因为*后一天会有所回潮，但也无法天；所以一场大的活动，如果天完成的一般，后面再来追击基本没啥希望了；就和赛跑一样，枪响了，你还在提裤子，再去追跑在前面的人，除非他裤子也掉了，否则追上的希望渺茫。拆完了大的，就从小的类目拆，因为我之前所处的类目是全品类的，某个小伙伴负责某几个类目，所以基本按照类目拆好，对应的人负责的类目需要完成多少的KPI就比较清晰了。我还是会找到*近差不多级别的大促活动的完成情况，对本次大促做个对比，让小伙伴可以非常明了的看到，上次完成了多少，这次的GAP在哪里。

    2、如何求出利益点：

    接下来就是把KPI拆解到品牌了，其实也就是货的身上，这个部分是需要活动和商品的同学共同完成的，有很多小伙伴觉得活动不需要了解这些，大错特错，不了解你怎么定利益点，不需要面面俱到，但是基本的镇店之宝需要脱口而出，价格要心中有数，不然真的是怎么忽悠你都可以，明明日常就卖39，大促价格也是38，告诉你是***，你还高兴的屁颠屁颠给主推，到后来用户也感受不到诚意；我一般会按照下图这样盘品牌的货，看销售担当的前20品牌，后面的也会看，但是不评估，会按照他们的历史成交情况，成交占比，备货情况，毛利，来预估出活动这些品牌需要的产出，比较有风险的会特别标记出来，例如到货有风险的，库存紧张的，毛利可能会击穿的，这些品牌都是需要有PLAN-B计划的